07.12.2018

Uteliaisuus on hyve, jota kannattaa vaalia

Risto, miksi v***ssa sinun pitää työntää nokkasi joka paikkaan? Nokian silloisen hallituksen puheenjohtajan Jorma Ollilan kysymys Risto Siilasmaalle on karkea. Ilmaisutyyliä huomattavasti suurempi ongelma on kuitenkin se, jos kysymykseen sisältyy ajatus siitä, että vaihtoehtoja pohdiskeleva hallituksen jäsen leimataan yhteisen veneen keikuttajaksi.

Johtajilta vaadittavat ominaisuudet ovat kovia. Pitäisi olla päämäärätietoinen ja suoraselkäinen, mutta samalla käyttäydyttävä alaisiaan kohtaan empaattisesti. Toiminnan tehokkuus on itsestäänselvyys, mutta sitä on toteutettava tavalla, joka ei tuhoa organisaation innovatiivisuutta. Johtajalla saa olla luonnetta, sillä nössöjä ei kukaan jaksa — toisaalta räiskyvät persoonat ovat lähes väistämättä somessa ja kahvipöydissä ihmisten paheksuttavina. Avoimen organisaatiokulttuurin puolesta puhuvat kaikki, mutta avoimuudella on rajansa, sillä johtajilla on tietoa, jota ei sovi laulaa kaikille.


Johtamisen hyveistä on kirjoitettu paljon. Pohjat valettiin Platonin, Aristoteleen ja muiden antiikin Kreikan suurten filosofien toimesta. Johtamisen hyveet koetaan universaaleiksi, mutta johtajuuden aktuaalinen toteuttaminen on aina aika-, paikka- ja tilannesidonnaista. Se, mikä toimii yhdessä organisaatiossa, ei välttämättä toimi toisessa. Hyveiden noudattaminen koetaan yleisesti hyödylliseksi erityisesti kahdesta syytä: yhtäältä kyse on luottamuksesta, jota voidaan pitää kaiken johtamisen perusedellytyksenä ja toisaalta hyve nähdään muutosta aikaansaavana voimana, sillä se vahvistaa ihmisten uskoa organisaation tarkoitukseen. Voi olla, että tulevaisuudessa hyveellisen johtamisen merkitys korostuu. Tutkimukset puhuvat sen puolesta, että millenniaaleille (ja oletettavasti myös heitä nuoremmille ikäluokille) työllä, jota he tekevät on oltava muutakin merkitystä kuin asiakkaiden palveleminen ja yrityksen omistaja-arvon kasvattaminen (ks. hyvä koonti Hirsh ym. 2018)


Harvard Business Schoolin professorin Francesca Ginon (2018) mukaan organisaatio hyötyy uteliaisuudesta neljällä tavalla (artikkeli luettavissa tietyin ehdoin täällä). Ensinnäkin uteliaisuus vähentää päätöksenteon virhealttiutta. Uteliaisuus ohjaa esittämään kysymyksiä, jotka tuottavat päätöksentekoon vaihtoehtoja. Samoin uteliaisuus auttaa torjumaan vahvistusharhaa (confirmation bias) eli kognitiivista vinoumaa, jossa ihminen on taipuvainen luottamaan ensisijaisesti tietoon, joka tukee hänen ennakkokäsityksiään ja torjumaan tiedon, joka on niiden kanssa ristiriidassa. Toiseksi uteliaisuus on itseään vahvistava dynaaminen voima. Uteliaisuus ruokkii luovuutta, joka lisää innovatiivisten ratkaisujen löytämisen todennäköisyyttä. Toteuttamiskelpoisten ratkaisujen löytäminen vaikuttaa puolestaan positiivisesti työssä viihtymiseen. Kolmanneksi uteliaisuus voi ehkäistä ihmisten välisiä ristiriitoja, sillä uteliaisuus ohjaa katsomaan asioita toisten silmin. Neljänneksi uteliaisuus lisää ihmisten välistä vuorovaikutusta ja parantaa tiimien suorituskykyä erityisesti tehtävissä, jotka edellyttävät yhteistyötä.


Vaikka uteliaisuus onkin paljolti persoonallisuuskysymys, kysymys on myös organisaation kyvykkyydestä, jota voidaan kehittää ja johtaa systemaattisesti. Francesca Ginon mielestä organisaatio voi lisätä uteliaisuuttaan viidellä tavalla.


Ensinnäkin organisaatio voi panostaa uteliaisuuden tunnistamiseen uusien ihmisten rekrytoinnissa. Uteliaisuuden selvittämiseen ei ole yhtä kaavaa, sillä uteliaisuus ei riipu iästä tai sukupuolesta, eikä se näy ulospäin. Sen sijaan uteliaisuus saattaa ilmetä tavassa, jolla ihmiset puhuvat kokemuksistaan ja onnistumisistaan. Uteliaita ihmisiä yhdistää se, että he tunnistavat asioiden välisiä yhteyksiä, eivätkä laske onnistumisiaan yksinomaan omiksi saavutuksistaan vaan ymmärtävät yhteistyön merkityksen. Uteliaalla ihmisellä on paitsi hyviä vastauksia, myös oivallisia kysymyksiä. Uteliaan ihmisen ceeveestä käy ilmi hyvä substanssiosaaminen, jonka lisäksi siinä on viitteitä kiinnostuksenkohteista oman alan ulkopuolelta.


Toiseksi uteliaisuutta voidaan ruokkia johtamisella, joka perustuu johtajan omaa vajavaisuutta avoimesti kommunikoivalle fiksulle nöyryydelle. Fiksu nöyryys ilmenee työntekijöiden asiantuntemuksen arvostuksena. Fiksua nöyryyttä voi toteuttaa tehokkaammin kyselemällä ja kuuntelemalla kuin kontrolloimalla ja käskemällä. Ytimeen osuvat kysymykset eivät vähennä vaan lisäävät johtajan arvostusta. Parhaimmillaan kysymyksillä johtaminen synnyttää organisaatioon itseään vahvistan kierteen, joka näkyy jatkuvana toiminnan parantamiseen tähtäävänä uteliaisuutena.


Kolmanneksi ihmisten uteliaisuutta voidaan kehittää korostamalla tulosten mittaamisen ohella ihmisten oppimista. Tulostavoitteiden saavuttaminen on tärkeää, mutta voi muuttua ongelmaksi, jos samalla ei huolehdita organisaation uudistumiskyvystä. Parhaimmillaan uteliaisuutta ruokkiva oppiminen tuottaa organisaatioon tarttumapintaa onnekkaille sattumille (serendipity).


Neljänneksi organisaatioiden kannattaa tarkastella toimintatapojaan ja johtamiskäytäntöjään uteliaisuuden näkökulmasta. Ideat eivät katso aikaa, eikä paikkaa, ja siksi tarvitaan herkkyyttä tunnistaa tilanteita ja ympäristöjä, joissa ihmiset toteuttavat luontaista uteliaisuuttaan. Yksille sopii uteliaisuuden tyydyttäminen työnkierron kaltaisilla järjestelyillä, kun taas toiset arvostavat oman organisaation ulkopuolisissa, mutta organisaatiota hyödyttävissä verkostoissa toimimista.


Viidenneksi on syytä kiinnittää huomiota itsessään pieniin, mutta uteliaisuuden kannalta tärkeisiin tekoihin. Uteliaisuuteen kannustava kulttuuri syntyy ihmisten kohtaamisen tavoista. Uteliaisuudelle ei ole tilaa, jos ihmisillä ei ole uskallusta kysyä olemassa olevaa toimintaa kyseenalaistavia kysymyksiä. Pakonomaisen oikeassa olemisen sijaan uteliaisuudessa on kyse asioiden rakentavasta haastamisesta.


Uteliaisuuden johtaminen ei ole helppoa, mutta sen tukahduttaminen on. Ilman uteliaisuutta organisaatio on kuin kissa, jolla on vain yksi elämä. Uteliaisuus kannattaakin mieltää vakuutukseksi, joka antaa turvaa epävarmassa tulevaisuudessa.
 

Kirjoitus on julkaistu Deeva-hankkeen blogissa 24.10.2018.