20.10.2020

Paradoksi ristiriitaisista kehityspoluista avautuvana mahdollisuutena

Paradoksit on nähty organisaatiotutkimuksessa luonnollisena johtamiseen kuuluvana elementtinä (Cameron & Quinn 1988, Eisenhardt 2000). Paradoksilla tarkoitetaan tilannetta, jossa vaikuttaa samanaikaisesti voimia, jotka työntävät/vetävät kehitystä vastakkaisiin suuntiin. Vertauskuvallisesti ilmaistuna paradoksin vaikutuspiirissä oleva toimija on kuin kompassinsa rikkonut suunnistaja, jonka on pidettävä mielessä, että oikea rasti voi sijaita eri suunnassa kuin mihin viisari osoittaa.

Innovaatiotoimintaan sovellettuna tämä tarkoittaa jatkuvaa tasapainottelua erilaisten tietoprosessien välillä. Siinä missä uusi tieto edellyttää ennakkoluulotonta ja usein riskejä sisältävää tutkimusmatkailua (knowledge exploration), perustuu olemassa olevien tietoresurssien tehokas hyödyntäminen tiedon varastointia, organisointia ja jakamista tukeviin rutiineihin ja toimintatapoihin (knowledge exploitation) (March 1991). Tiedollisessa tutkimusmatkailussa ollaan tekemisessä tuntemattoman kanssa, kun taas tietoresurssien tehokkaassa hyödyntämisessä on kysymys toiminnan vaatiman tietoperustan varmistamisesta. Tutkimusmatkailu ja tiedon tehokas hyödyntäminen ovat tarpeellisia tietoprosesseja, mutta joiden samanaikainen yhteensovittaminen on vaikeaa.


Pyrkimys erilaisten tietoprosessien yhteensovittamiseen on kaikesta huolimatta paitsi välttämätöntä myös hyödyllistä, sillä muutoin vaarana on organisaation tietoprosessien yksipuolistuminen. Van de Ven ja Poole (1988) ovat kuvanneet paradoksien ratkaisemista osuvasti pakonomaiseksi tarpeeksi ylläpitää yhtenäisyyden illuusiota. Aidon ratkaisun sijaan kysymys on ennemminkin valta-asemaan perustuvasta voimankäytöstä, jossa organisaation jäsenten tietokäyttäytymistä ohjataan suuntaan, joka vahvistaa olemassa olevia valtasuhteita ja rajoittaa niistä poikkeavin tulkintojen tekemistä (ks. myös HIPPO).
 

Paradoksien hyödyllisyys on siinä, että ne pakottavat kohtaamaan johtamiseen liittyvät haasteet tavalla, joka avaa mahdollisuuden kestävien ratkaisujen löytämiselle. Paradoksien tunnistaminen ja hyväksyminen edistää eri suuntiin vetävien voimien samanaikaista huomioimista (Chae & Bloodgood 2006). Innovointiin sovellettuna tämä tarkoittaa muun muassa sellaisten toimintatapojen kehittämistä, joissa on tilaa sekä eksplisiittiselle että hiljaiselle tiedolle. Tämä on tarpeellista, sillä tyypillinen innovointiprosessi edellyttää lukuisten erityyppisten tieto-ongelmien ratkaisemista (Jalonen 2013). Joihinkin innovointiprosessin aikana syntyneisiin kysymyksiin löytyy vastaus melko helposti organisaation tietojärjestelmistä (McAdam 2000), kun taas toiset tilanteet edellyttävät kokemukseen perustuvaa osaamista ja käytännössä kontekstoituvaa hiljaista tietoa (Nonaka & von Krogh 2009). Ilman erilaisten ja toisiaan täydentävien tietoperustojen hyödyntämistä innovointiprosessi jää pinnalliseksi. Ristikkäisiin suuntiin kehitystä vetäviin voimiin liittyvä potentiaali jää hyödyntämättä, mikäli paradoksit nähdään organisaatiossa ”ratkaisemista odottaviksi” ongelmiksi.
 

Innovaatiotoiminnassa paradoksit näkyvät jatkuvana tasapainoiluna epäjärjestystä ja järjestystä aiheuttavien voimien välillä. Negatiivisesta konnotaatiostaan huolimatta epäjärjestys on innovoinnin näkökulmasta hyödyllinen asia, sillä ilman epäjärjestystä ei voi olla uutta järjestystä. Kysymys on itseorganisoitumiseen perustuvasta emergentistä kehityksestä. Organisaation kyky käsitellä informaatiota sekä toimijoiden välinen luottamus ja vallankäyttö vaikuttavat paljolti siihen, syntyykö itseorganisoitumisen lopputuloksena hyvää vai huonoa emergenttiä kehitystä. Innovaatiotoiminnassa olennaisia ovatkin siksi sellaiset prosessit ja käytännöt, jotka pakottavat organisaation ylläpitämään samanaikaisesti hyödyllisiä vastakohtia. ”Toisin näkeminen” ja ”toisin tekeminen” jäävät puheen tasolle, jos organisaatioissa ei ole kyvykkyyttä paradoksien kohtaamiseen.



Lähteet


Cameron, K. S. (1986). Effectiveness as paradox: Consensus and conflict in conceptions of organizational effectiveness. Management Science, 32(5), 539– 554.


Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1988). Organizational paradox and transformation. Teoksessa Quinn, R. E. & Cameron, K. S., (toim.) Paradox and transformation: toward a theory of change in organization and management, 1–14, Cambridge, Massachusetts.


Chae, B. & Bloodgood, J. M. (2006). The paradoxes of knowledge management: An eastern philosophical perspective. Information and Organization, 16, 1–26.


Eisenhardt, K. M. (2000). Paradox, spirals, ambivalence: The new language of change and pluralism. Academy of Management Review, 25, 703–705.


Jalonen, H. (2013). Systeemisen innovaation omaksumisen tiedonhallinnalliset haasteet. Hallinnon Tutkimus, 32(2), 95–112.


March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.


McAdam, R. (2000). Knowledge management as a catalyst for innovation within organizations: A qualitative study. Knowledge and Process Management, 7(4), 233–241.


Nonaka, I. & von Krogh, G. (2009). Tacit knowledge and knowledge conversion: Controversy and advancement in organizational knowledge creation theory. Organization Science, (20)3, 635–652.